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全国最具激励的模式:激发员工、发工资、做绩效、留人才、增利润 ...

2017-10-19 611次
摘要: 选择最富激励性的激励模式是首选,因为它比传统的约束机制更能释放出员工的潜能出来、有助于调动起员工自主工作的积极状态。

经营企业都知道有五大难题:员工怎么管、工资怎么发、绩效怎么做、人才如何留、利润如何赚?

竟然存在这么多问题,到底要如何实施,才能解决以上五大难题呢,让企业在残酷的竞争者突破重围呢?

没有不想涨工资的员工,没有不想多赚利润的老板。可是,员工都涨了工资,不就增加了公司人力成本,相应就会减少企业经营收益了吗?

传统的薪酬模式下,员工工资越高,企业利润就越少,员工和老板的利益是对立,所以老板心里不太愿意给员工加薪。但是企业里拿提成的业务人员,他的薪酬越高,老板越开心,那意味着他带给了企业更高的价值。所以真正的问题,不在于员工收入越来越高,而是员工的价值并没有随之提高。

软银董事长:孙正义

孙正义曾说过:一切的成功都是源于梦想和毫无根据的自信。

这句话相信在很多创业者、老板身上都能有所体会。梦想、激情、努力、奋斗,每一个都是属于老板的标签。但是经营企业并不是脑子一热、脑袋一拍就能解决好问题的。

要想做到企业三高:企业产值高、员工工资高、员工状态激情高,就必须要学会用对机制、当然,选择最富激励性的激励模式是首选,因为它比传统的约束机制更能释放出员工的潜能出来、有助于调动起员工自主工作的积极状态。

员工不知怎么管?

在90后新力军涌进的职场中,不知做企业的老板有没有察觉到这样一种现象:

员工个性越来越强,员工管理越来越难,员工可以不在乎工资随时走人。这一系列的举动,有时候确实让老板无计可施,

辞掉他,工作无人可做;留住他,要么威胁要么怠工。与上一代任劳任怨的员工形成了巨大的反差对比。

很多老板现在都说想要管好这帮90后,仅仅靠工资是不够的,还需要表扬、认同、尊重。事实证明,确实如此!90后生长在一个小康时代里,基本上都是家庭里的宝,对于进入职场中的挫折,很少90后的员工能够接受。与其同时,鲜明的个性,自我的表现也日显突出。

所以说,老板在管理员工的时候,如果还是要以往的老一套方法:考核制、打压制、说教制等等,显然是在赶跑员工。那么,老板要如何做才能留住90后的员工呢?

解决方法:

我们可以用积分制的管理,通过积分的方式,让员工每日的工作表现能够具体的量化、可视化起来。每天、每周、每月通过积分的总分排名,对员工进行嘉奖、表彰。到了年终,还能用积分来做参考的标准,进行员工评优、晋升等操作。从而建立起一套无需依靠金钱就能够调动起员工积极性的有效激励模式,构建出一套企业独特的文化机制。

工资不知怎么发?

现在做企业的老板都感觉越来越累,原因很简单:随着物价的高涨,员工每年都要求涨工资,导致工资越来越高,成本越来越大,企业利润越来越低。

其实,静下心来思考。员工要求工资高一些并没有错,就好比老板想要企业每年业绩有所增长,高利润是同一道理来的。但是,问题点就在于老板高工资发出去了,员工并没有表现出相对应的价值出来,产出不了让人满意的结果。最终,产出与高工资不成正比。

马云曾经对人才的概念给过很好的诠释:

1、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)

2、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力

3、3个人干5个人的活,拿4个人的工资

4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

5、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值

问题在于不是先想着分钱,而是要先衡量工作量。

3个人干5个人的活,发4个人的工资“最重要的一个字是"活"字。

”活“——就是企业的工作量,我们要根据工作量来定价,而不是根据现有的工资来分配。

新思维

工作量多员工的收入就高,当员工忙不过来的时候,就可以把工作分出去,因为每一个工作都定了价,把工作分出去,对应的钱也就分出去了,这样每个员工的为了保障自己的收入,一定会尽量做好每一件工作,如果员工总是做不好某项工作,公司也有权利重新分配工作给另一个员工,当然对应的定价也会做重新的分配。

解决方法:

要让员工明白,高工资背后必须要由高价值作为支撑的道理。员工想要赚到钱,就必须把价值显化出来,老板建立好分钱的价值,让员工清晰明白,我的工资从何而来,如何做才能赚的更多!

附案例:某企业二线复合型岗位薪酬方案

提升人效,首先要打破定编定岗,应该要一专多能,一人多岗,让每一个员工的工作量饱和起来,不应该出现员工一天工作8小时,真正工作时间却只有3-4小时。

完整的PPV设计:

1.分析:岗位分析的重点

工作事项、花费时间、分布规律(日、周、月、季、年)、工作强度、难度、工作价值、测量方式;所有的工作都定价了,如果有人请假,可以让其他人顶上,定价的钱给就相应的人。

2.量化:

找出容易测量的部分;对容易量化的再进行时间、数量、价值分析;容易测量的工作占总工作量的30-50%。

3.定价:

对纳入测量的部门组织模拟定价;根据定价进行实步测算。

4.归类:

岗位产值:指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分;有些工作是需要专业技能,只能指定某些人做,这部分一定要留下专业技能的人。

公共产值:通过培训或指导,可以公开招募执行者;公共性岗位的人容易。

5.测算

测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。

6.打包:

不易量化测算的部分进行分类打包。

7.开放:

公开招募。

8.优化:

做完后就不用担心没人干活,一个事情定价后总有人愿意干;不愿意做的人就优化掉,公司想留下来的人先进行面谈,看是否愿意接受新的机制。

绩效不懂怎么做?

很多老板都想靠绩效要管理、管控好员工,让员工能够听话的做好本分工作。但也有很多老板并不明白到底何为绩效?透过字面上的意思,我们可以理解为:绩:成绩、业绩;效:成效、效益。

解决方法:

企业一切的经营活动最终都是为了绩效。因为,没有绩效管理就等于没有管理。我们要做的就是让绩效与工资大幅度的融合起来,充分的引起员工的重视,老板想要的绩效也能够做的好。

KSF模式指导不同类型与发展阶段的企业进行薪酬绩效变革:

1)高绩效、高激励、高素质。一家优秀的企业必须要实现这“三高”。课程的方向是如何实现“三高”,学习具体的方法与工具。

2)引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤,实现员工如何为自己做到。

3)已经支持众多企业做到全绩效模型,并总结出更有效的经验。避免企业走弯路。

4)将做到的过程与结果分享出来,一方面通过编辑成为辅导手册,另一方面在课堂中进行分享剖析,深入浅出,易学实用。

附案例:(某制造型企业生产经理的薪酬绩效方案)

那么设计KSF,到底要从何下手?以下六个步骤:

1、岗位价值分析

这个岗位有核心工作,直接为企业带来效益的?

2、提取指标(中层管理人员6-8)

有哪些可量化的指标是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

3、指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

4、分析历史数据

过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率?

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。

6、测算、套算

依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

人才不懂如何留?

每家企业都会有一些个别业绩、能力非常突出优秀的员工存在。面对这类型的员工,仅靠工资是很难留住他们的。老板也担心这么优秀的员工会选择跳槽离开,或者自立门户。所以,通常都会采用授予股权的形式让其留下来。但是,面对股权激励的方式,大多数老板都因知识体系不够全面系统、担心后面无法把控的好等原因而迟迟未行动。

还有以下制约中小民营企业实现股权激励的主要障碍:

坐享其成:员工投钱入股后,躺在股权上不努力怎么办?

失控风险:股权分散后,决策权受到挑战和质疑怎么办?

诚信风险:员工质疑公司的利润报表,影响到相互的信任,怎么办?

市场风险:完全公开财务报表存在极大的市场风险,怎么办?

税务风险:不用说,你也知道怎么办!

有一位老板3年前想给核心团队做股权激励,具体怎么实施还是很难拿分寸,上了很多股权激励的课程还是没有落实。去年以来,业绩下滑,团队人心不稳,利润更是微薄,老板有分享的格局,苦于无从下手。

假设企业年利润500万,让老板拿100万出来分给团队,老板担心两点:

一、平均主义:没有办法按贡献衡量价值,造成大锅饭现象会助养懒人;

二、坐享其成:从现有的利益蛋糕里切分出来,以后很难激励团队做大业绩。

我想这是很多老板都担心的。但如果团队将利润提升到700万,从增加的200万中拿出利润分享给团队,相信很多老板是愿意的。

从中长期激励模式来看,让人才变成事业合伙人。想让员工敬业?先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事,把职业经理人变成事业经理人。

在不增加当期成本的前提下,给高管做长效的激励,给他他们未来,让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报,把只顾眼前利益转化为追求远期利益。能让人才转变思维,死心塌地跟随企业一起发展的关键,就在于利益的趋同。而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。

将企业的经营系统分割成一个个小项目,例如超市:可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割,然后让相关的员工组成跨部门团队,按增量价值进行收益再分配。

企业要的不是员工,而是合伙人。

解决方法:

把股权激励改为合伙人模式,让员工分享企业增量的利润,而不是存量的利润。让员工分清在企业里拥有的到底的经营权还是所有权,清晰的做好权责分离,以免产生后期的股权纠纷。

【得合伙人者得天下】

1、如果企业有80%是股东,企业必乱,80%是合伙人,企业必强。

2、如果企业80%以上的员工分蛋糕,企业必亏,80%的员工做蛋糕,企业必赚。

3、如果企业80%的员工是打工心态,企业必难,80%以上的员工参与经营,企业必盈。

利润如何浪费不知道?

国内90%的老板都是从销售出身的,他们很多人本身的特性都是每次预算、没有数据分析、没有数据整理统计的思维。最终导致,很多企业的内部管理报表、数据整理,不够清晰、不具备精细化管理的基础。

发现一个很有趣的现象:上门辅导了那么多家企业,每次和老板交流时,向他们询问企业一年赚多少钱,他们都只会大概说出一个范围,而不能精准的说出某一个数额来。很多老板一年忙到头,根本就不知道企业账面上到底赚了多少钱,有多少余额。更不用说,企业上到底哪里浪费了,哪里需要加大投资了。到底怎么办?难道数据真的那么没用吗?

很多老板都是数据盲

1、不懂看或不看报表,所以不知道企业真正赚或亏了多少钱;

2、不做预算管理,所以该花的钱不舍得花,不该花的钱很随意花了;

3、不关注数据,所以听不到数据背后的声音、经常拍脑袋决策。

企业精细化管理就是数据与流程的精细化,没有数据结果导向,一切都是空的。

绝大多企业从没做过预算

预算不等于估算、匡算。

然而很多中小企业对目标管控都是估算、匡算,没有利用数据做经营分析,就是凭感觉讲经验。对数据、目标不重视!便不可能实现真正意义上的低成本运作。该花的钱没花,不该花的钱超花。到了年底一算,利润没了。

成本高、费用多

很多企业把产品的成本高的因素重心都放在了原材料成本、供应商成本等外部因素,而忽略了企业内部的成本因素!没有预算机制,对企业的成本费用管控,往往都是拍脑袋执行。没有整体布局,没有预算思维,没有做预算归口、没做预算分类,不懂预算内项目与预算外项目区别!只是凭老板个人感觉,执笔一挥,企业的利润就这样流失!

人不少,却总觉不够

人口红利到人效红利时代的转变,企业最大的焦点应该放在如何让员工把绩效做得更大!没有数据管理的的企业,没有预算机制的企业。对员工管理更加没有绩效思维。总觉得企业员工不够用,越是增加员工数量发现效率越慢,企业越没有利润空间!几千人的企业,效益甚至不如百来人公司!没机制,人再多,都是只会增加企业成本而已!

解决方法:

老板必须掌握数据经营分析的思维,即全面预算管理。全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标,层层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核为内容建立的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统。

通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细化,并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管,以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统。

记住:省下来的,都是利润!

运营作者:吴老师(jxhn222)

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