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马云为什么会否定KPI的实际价值?传统考核模式应该如何改变?

2017-10-12 555次

  前言:

  马云曾在给员工的一封公开邮件中明确提出自己的考核激励思维。

  我总结为六点,即:

  1、核算的是KPI数据,但考量的一定是KPI以外的东西。

  2、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)。

  3、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力。

  4、三个人干五个人的活,拿四个人的工资。

  5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求。

  6、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值。

  很多老板、创业者并不是人力资源专业或职业出身,但他们必须是企业最大的人力资源经理,因而对人力资源管理具有自己独特的思维和见解。当然,从结果来看,马云的思维肯定是相对正确的,值得大家研究和学习。

  不过,马云的主要焦点毕竟不在薪酬、绩效的专业研究上,所以对KPI这种专业绩效工具的认知肯定不够全面。本文我将解读马云的思维,剖析KPI的实际价值,并提出对KPI修正的方向和方法。特别希望对中小企业老板、高管、HR朋友们带来全新的思维和引导。

  

马云有太多地方值得企业家学习!解读马云对KPI的看法与要求,认识KPI的意义和问题


  1、阿里巴巴必须坚持高绩效的文化,要充分体现公平、公正的原则,我们绝大部分工作必须要能量化。

  点评:价值量化、结果量化是衡量管理价值的重要导向。凭感觉、讲感情、主观化,是无法实现科学管理的。

  2、KPI就象检查身体时的各项指标。它不应该是我们追求的目标,而应该是我们公司健康的象征和结果。完成了KPI绝对不等于万事大吉了,就象身体某些指标正常不等于健康一样。

  点评:KPI通过数据化量化,可以反映出企业、部门、岗位的工作状态与结果,这是KPI的一个重要价值。虽然说数据不会骗人,但是,一是做数据的人会让造假数据,二是数据有多样性和取向性,三是每个人对数据的解读因角度不同而异,四是短期结果与长期结果会有矛盾,五是过程数据与结果数据需要取舍和平衡。

  3、当然,我们必须有一些指标来检测我们的工作。关键是哪些指标是必须的,是由谁定的等等。

  点评:如何选取指标本身是有争议的。指标提取的三个源头:一是公司战略取向和需要(战略目标分解),二是岗位价值分析与提炼,三是当前经营管理工作中的主要矛盾和问题。还要充分考虑“工作过程、结果、效果”、“部门、岗位、个人”、“考核、评价、激励”等复杂事项之间的平衡。

  4、这两年我们的KPI考核,变得有些机械和僵化,甚至有非常严重的大锅饭现象,对公司的发展非常不利,必须坚决改掉。

  点评:重考核轻激励的结果,就是大家都在制造表面繁荣和数据假象,或者只重视过程、状态、表现而忽视经营成果。重视团队成果而轻视个人的创造与激励。考核是公司要的,而激励是员工要的,重考核轻激励,则是关注公司要的结果,而漠视员工要的动力。

  5、KPI不是领导和员工讨价还价的结果,而是由下而上的,根据对公司战略的理解和对业务的把握,提出最合理的指标,以及相匹配的资源,这些指标必须是和上级沟通后达成的共识。

  点评:考核是双向性的,由上而下的分解目标,由下而上的拟定具体行动计划。员工之所以对KPI目标讨价还价,是因为这个目标要领导和公司要的,而不是员工要的。这种现象证明,激励没有做的情况之下,考核就不会有好的结果。

  6、这些KPI指标还很可能是根据内外部情况而动态的。年底客户满意不满意,我们有没有超过行业的增长,有没有为未来的发展培养基础,这才是我们真正需要的。

  点评:很多企业的KPI就是只追求直接的经济效益,例如营业额、毛利额、市场占有率、利润等等。KPI应该重点针对中高层管理人员,这是企业的经营团队。作为经营者必须关注的整体平衡,包括财务维度、客户维度、内控维度、员工学习与成长维度。还要关注可持续经营的动态平衡,比如短期与长期的平衡、客户价值与经营价值的平衡等。

  总结:从马云对KPI考核的结果来看,马云似乎并不太满意其实际价值,必须做出改变。但是,马云又意识到没有KPI好象也不行,因为战略要分解、工作要执行、结果要衡量、标准要明确、资源要充分利用。这就陷入两难的境界了,没有KPI影响了经营和运营,用了KPI又达不到期望,还可产生新的干扰。怎么办呢?

企业绩效面临挑战,应该如何应对?为什么员工不喜欢被考核,老板也开始不认同考核?传统绩效考核有10处硬伤:


  单纯偏重定量考核;

  过于关注关键指标;

  忽视绩效考核管理;

  侧重被考核对象;

  忽视对高层的考核;

  用人部门不主导考核;

  漠视企业整体利益;

  遗忘绩效考核评估;

  强化考核分数;

  过于注重技术手段。

  小结:做绩效管理,要避免绩效主义、过度绩效化。

  员工为什么不喜欢被考核?

  1、考核是老板要的,员工要的是激励;

  2、考核目标订的很高,员工很难达成;

  3、考核一手提高要求,一手做负激励(做减法、扣薪);

  4、考核设计不合理,标准过高、内容过细;

  5、考核缺乏激励,员工没有动力。

  老板为什么也不认可考核?

  1、考到的是过程,而不是结果;

  2、因为负激励,赶跑了优秀员工、经营人才;

  3、由于员工不认同,不能发挥激发士气的效用,反而打击了团队;

  4、考核过程不严谨,各种造假和应付,流于形式;

  5、公司为考核做了大量的事情,包括数据、表格、软件、岗位配置,甚至加薪,却不能达到预期效果。

  小结:忽视员工的动力需求,轻视对激励的设计,未能实现薪酬与绩效更全面的融合。

  没有考核不行,做了考核也未必行,考核有哪些方法?于此,我对比了一下BSC、KPI、OKR、KSF四大绩效工具的功能价值:

四大绩效工具的定位有哪些区别

四大绩效工具的核心理念有何不同

四大绩效工具各有所长、价值定位现在是变革的时代,这个时代属于KSF薪酬全绩效模式!KPI与KSF的主要区分?


  1、KPI是关键业绩指标,KSF是关键成功因子;

  2、KPI反映综合绩效,KSF反映成功因素;

  3、KPI用于绩效评价与提升改善,KSF用于衡量核心价值结果;

  4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联,KSF则可直接与员工报酬体系挂钩;

  5、KPI用于综合绩效管理,KSF用于价值与分配管理。

  

KSF比KPI更适合当前的市场环境!为什么小微企业做KPI不如做KSF?KPI存在以下四大天然硬伤,影响其更多功能的发挥,同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的:


  1、关注结果远多于过程。但是没有好的过程如何发生好的结果。

  2、其本质为目标管控,缺乏系统性激励性的绩效改进。

  3、采用权重模式,表明其更适合作为评价方式,很难运用于利益分配。

  4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求,否则无法发挥正常价值。

  点评:当下盛行的KPI绩效考核模式,其实更适合作为评价性工具,因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法,通过一些浮动、激励,虽然具有一定的正面价值,但意义并不大,持续向上的动力不足,成功率非常有限,多数流于形式或半途而废。

  我过去长期研究运用KPI模式,但发现真正对中小企业有价值的,我认为还是KSF模式。从动力系统来看,KSF比KPI更有价值:

  KPI强调公司的需要,KSF强调员工的需求。

  KPI是要求员工为公司而做,KSF是启发与调动员工为自己而做。

  KPI没有直接给员工足够动力,KSF强调的就是必须强化源动力。

  

KSF更关注激励,是对薪酬的重大变革!员工肯定不喜欢KPI,但员工对KSF抱有特别的好感。


  KSF是企业与员工共赢的桥梁,容易获得共同利益的平衡。

  KSF也是企业力量的爆发点,直指企业成本管控与利润增长。

  附:KSF薪酬绩效方案设计模板(请关注我的头条号,持续分享干货、原创)

某企业的落地设计模式(局部内容)


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