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企业竟然用这套薪酬绩效模式,来阻止人才流失(附方案)

2017-10-07 293次
摘要: 企业阻止人才流失最核心根本的方式是:建立一套有效的激励约束机制以及支付有竞争力的薪资和福利。

  当下很多企业人才流失的原因分析:

  高层人员流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧。

  道不同,不足与谋。越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致。但当企业发展到了一定层次后,尤其是高速发展需要跨台阶的时候,这时对未来的发展就会产生严重的分歧,守成的人员愿意就此罢手,而奋进的人还想更上层楼。彼此分歧达到一定程度,就会产生团队的分裂。

  


  腾讯中层流失的主要原因是缺乏晋升空间。

  当中层人员在岗位上呆了多年之后,这时升迁越来越慢,机会越来越少,对于现有企业“没有新鲜感”,常常处于一种非常尴尬的境况。发展碰到了事业的天花板,明明看到高层的职位,但中间隔着一堵玻璃墙,只可远观不可亵玩焉。导致,这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。

  


  基层骨干流失的重要原因是发展机会太少。

  掌握着企业关键技术的研发人员,掌握着大量客户资源的营销人员。在企业工作一段时间后,对企业、对手头的工作都已熟悉,这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间,如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职,而他没有机会时,他会急切地寻找外面的机会。

  


  小编个人认为:企业阻止人才流失最核心根本的方式是:建立一套有效的激励约束机制以及支付有竞争力的薪资和福利。

  企业应该建立一套有效地激励机制,随着劳动生产力的提高而提高,这有待于企业设计和实施能有效激励人才的薪资报酬制度。

  生理需求是人的第一需求,人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。这种生活方式的基础是经济收入,人们需要从工作中得到应得到的工作回报,是理所当然的。当然,对人才的工资、奖金、福利,不一定要付出最高的,要根据效率优先,兼顾公平的原则,使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩,做到恰如其分,公平合理。

  


  常见的薪酬设计错误做法1、业绩分阶梯进行提成很多老板为了提高员工的积极性都会用这种方法:月营业额做到100万,提成为3%;做到150万,提成为4%,做到200万,提成为5%。这种方式会让员工之间形成小群体,私底下进行暗箱操作。所以请慎用!2、同级同薪酬比如同样是经理级的职位:人事行政经理,财务经理,销售经理,采购经理,同样级别的都是一样薪酬。这样的方式只会让有能力优秀的人才离你而去,留下的只是那些平庸无作为的员工。解决方式:增强工资的幅度,让有能力的人赚的更多,从而形成良性的学习进步氛围。3、只给管理者发团队奖例如:业务员的提成是15%,管理者只负责带团队,然后下属的业绩中提取5%作为自己的提成。这样算起来,很多管理者都不会愿意担任这样的岗位职务。

  


  4、固定直接转绩效制从整体工资中拿出10%-30%作为绩效工资,很多员工都认为是老板变相克扣工资,降工资的方法。这无疑会让绩效走进死胡同里。5、完全固定薪酬制即是没有提成,激发不了员工的积极性,是大锅饭的形式只会把员工培养成懒人,最后成为企业的负担。6、工龄工资制每年固定的给员工100元作为工龄工资,假如工作到50岁了,这时候,无论从生产力、创造力都不及年轻的新员工,但工资反而比他们高,很明显是不合理的。

  


  薪酬设计前一定要搞明白薪酬是为谁设计?第一种情况:为招人而设计。因为这几年薪酬的市场波动比较大,企业及时调整薪酬政策,以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制,缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。第二种情况:为能力而设计。重视能力标准的判定,为能力设置不同的区间,按能力核定薪酬范围等,却迷失了企业真正的需要——价值、结果。第三种情况:为懒人而设计。一次定薪,长年有效,简单易设,却灭世了薪酬与价值的匹配。

  


  如何设计富有激励的宽带薪酬机制?1、逐步打破固定薪酬制;2、薪酬与绩效充分融合;3、倡导共赢与创造;4、实现薪酬的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值);5、目标管理、团队建设为助力绩效文化;6、一切用数据说话、明确各项标准与要求;7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

  


  当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型,一是增量奖励法,二是定量减扣法,三是存量增值法。1、增量奖励法:常用模式OKR。

  基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力,力度不大,分配的可确定性低,非常强调分配的规则和公平性。

  2、定量减扣法:常用模式KPI。

  员工的工资是基本固定的,通过KPI和BSCMBO订立较高的目标,如员工不能达到既定的目标,减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理,主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触,实现效果一般不太理想。

  3、存量增值法:常用模式KSF(特别推荐深入学习)

  从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合,通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动,增大激励的力度。同时,又非常关注两者利益的平衡与共赢。

  


  


  本文特别举例,我们公司今年在帮一家幼教行业落地实操案例分享:幼儿园最重要的是经营好自己的“人才”自2016年1月1日起正式实施的“全面二胎”政策落地后,政策带的人口红利为早幼教市场打开了良好的开端,各项统计数据显示,中国的早幼教市场规模已超过千亿。一时间创业者、投资机构、上市公司纷纷入场争夺这块千亿级大蛋糕。面对如此诱人的市场蛋糕,但又将会越来越激烈的竞争环境,每个幼儿园都将深入思考如何修炼内功,提高自身竞争力。幼儿园最大的竞争力就是硬件和软件,硬件就是指在幼儿园教室,活动场所、教具、饮食等,这个容易做到,也容易复制。最难做到的是软件,软件是指师资力量及教学内容,教学目标等,而软件的一切关键在于人,也就是内部的员工。那么,幼儿园应该如何来经营好自己的人才,建议如下:1、基层建立级别制(1)配班老师1)实习配班老师:对象是刚从幼教专业毕业或实习的配班老师;2)配班老师:转正后的配班老师;3)副班主任:享受班主任级略低的薪资待遇,随时可以晋升为班主任的配班老师。班主任1)初级班主任2)中级班主任3)高级班主任主要从入职时间、带班人数、积分、家长满意度、教学评估来定制标准;2、建立弹性薪酬制(1)中高层管理者实行KSF薪酬全绩效:以“孩子导向、家长说话、效果付费”为原则,以经营结果为分配依据,用高价值获取高薪酬;(2)基层员工实行PPV产值量化薪酬:同样以“孩子导向、家长说话、效果付费”为原则,以多劳多得为分配依据,用多付出获取高薪酬;3、建立有爱的企业文化老师们每天面对着20-30个孩子,既操心又担心,既要做好教学又要保障孩子的安全,上班几乎每分每秒都围绕着孩子转,如何让老师们能相对轻松的工作,这是幼儿园必须要做的事情,这就需要幼儿园的园长必须建立以爱为出发点的人文关怀,建立有爱的企业文化。4、建立合伙人机制优秀的人才很难找,也很难培养,如何留住优秀的人才将是幼儿园的重要根基,如果总是换班主任,家长肯定对这家幼儿园没信心,因为好的班主任都离开了。财聚人散,财散人聚!要想留住优秀的人才,做合伙人已经是幼儿园最基本的条件了,如果你还想着自己一个人赚钱,将很难再留住人才。5、建立创业机制合伙人合的是现有的幼儿园,这是不够的,如果幼儿园要发展壮大,就还得和优秀的园长一起创业开园,只要建立好创业条件,很多园长就会努力培养人才来取代自己,最后选择和企业一起创业,做大做强自己的现有幼儿园的品牌。其中幼教行业:园长是幼儿园的核心人物,园长的思维方式、管理方式将决定一家幼儿园的未来。一个企业的成功各有各的成功,一个好的园长却需要在多方面表现优秀。

  很多幼儿园喜欢对园长们做各种各样的岗位职责要求,希望园长能尽职尽责,甚至采用各种考核方式来要求园长,以促进园长做好工作,但结果往往不尽人意的。调整为KSF薪酬激励模式设计如下:

  


  常用KSF薪酬绩效激励指标1、 实收收入:主要是孩子们的实际出勤天数产生的各种费用,包含当月实收和从预收费里分摊的收入,此指标主要是提升幼儿园收入,属开源指标。2、 幼儿人数:按实出勤人数为准,此指标重点是要园长每天关注幼儿人数,防止幼儿流失或及时补充幼儿人数。3、 出勤率:孩子实际出勤天数÷应出勤天数,此指标主要是衡量孩子在园的实际有效情况。4、 退费率:保教费和餐费÷当月实收收入,与出勤率指标类似,二选一。5、 可控费用率:变动费用额÷当月实收收入(不含固定费用,如房租、折旧、摊销等),属节流指标。6、 人均服务幼儿数:幼儿出勤人数÷在职员工人数;此指标重点是提升人效。7、 班主任保有人数:保证每个班级不能出现无班主任情况,也不能由主任级以上兼任班主任,人才培育或培养指标。8、 培训、听评课时:每月必须要保证*小时的职工培养及听评课时,此指标主要保障教学质量。9、 幼儿安全:保障孩子不能有任何安全事故;10、家长满意度:园方应该在每月进行家长满意调查,及时了解家长的建议和意见,此指标属于客户维度,持续经营的关键指标。11、招生人数:每学期激励一次;幼儿园一年只招2次生,这将决定幼儿园一学期的绩效成果;12、续班率:每学期激励一次;此指标既代表家长的最终满意程度,也代是招生的主要来源。

  以上指标,并非每个都要同时激励,每个幼儿园可根据实际情况来定,重点的是每个指标不能提出高要求,要做到奖罚分明,让园长们有充分获得增加工资的机会。

  附案例

  


  对此,您有更好的建议和看法?欢迎评论、交流(请留下你的足迹);欢迎添加下面小编,曾老师个人号,保持更紧密交流↓↓运营作者| xcjx5200 (个人号)职位|薪酬绩效咨询师

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  中层流失的主要原因是缺乏晋升空间。

  当中层人员在岗位上呆了多年之后,这时升迁越来越慢,机会越来越少,对于现有企业“没有新鲜感”,常常处于一种非常尴尬的境况。发展碰到了事业的天花板,明明看到高层的职位,但中间隔着一堵玻璃墙,只可远观不可亵玩焉。导致,这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。

  


  基层骨干流失的重要原因是发展机会太少。

  掌握着企业关键技术的研发人员,掌握着大量客户资源的营销人员。在企业工作一段时间后,对企业、对手头的工作都已熟悉,这些人员常常会寻求更多的机会、更大的挑战、更广的发展空间,如职位晋升晋级、担任项目负责人、独当一面等。尤其是如果一起参加工作的同事、同学有提职,而他没有机会时,他会急切地寻找外面的机会。

  


  小编个人认为:企业阻止人才流失最核心根本的方式是:建立一套有效的激励约束机制以及支付有竞争力的薪资和福利。

  企业应该建立一套有效地激励机制,随着劳动生产力的提高而提高,这有待于企业设计和实施能有效激励人才的薪资报酬制度。

  生理需求是人的第一需求,人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。这种生活方式的基础是经济收入,人们需要从工作中得到应得到的工作回报,是理所当然的。当然,对人才的工资、奖金、福利,不一定要付出最高的,要根据效率优先,兼顾公平的原则,使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩,做到恰如其分,公平合理。

  


  常见的薪酬设计错误做法1、业绩分阶梯进行提成很多老板为了提高员工的积极性都会用这种方法:月营业额做到100万,提成为3%;做到150万,提成为4%,做到200万,提成为5%。这种方式会让员工之间形成小群体,私底下进行暗箱操作。所以请慎用!2、同级同薪酬比如同样是经理级的职位:人事行政经理,财务经理,销售经理,采购经理,同样级别的都是一样薪酬。这样的方式只会让有能力优秀的人才离你而去,留下的只是那些平庸无作为的员工。解决方式:增强工资的幅度,让有能力的人赚的更多,从而形成良性的学习进步氛围。3、只给管理者发团队奖例如:业务员的提成是15%,管理者只负责带团队,然后下属的业绩中提取5%作为自己的提成。这样算起来,很多管理者都不会愿意担任这样的岗位职务。

  


  4、固定直接转绩效制从整体工资中拿出10%-30%作为绩效工资,很多员工都认为是老板变相克扣工资,降工资的方法。这无疑会让绩效走进死胡同里。5、完全固定薪酬制即是没有提成,激发不了员工的积极性,是大锅饭的形式只会把员工培养成懒人,最后成为企业的负担。6、工龄工资制每年固定的给员工100元作为工龄工资,假如工作到50岁了,这时候,无论从生产力、创造力都不及年轻的新员工,但工资反而比他们高,很明显是不合理的。

  


  薪酬设计前一定要搞明白薪酬是为谁设计?第一种情况:为招人而设计。因为这几年薪酬的市场波动比较大,企业及时调整薪酬政策,以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制,缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。第二种情况:为能力而设计。重视能力标准的判定,为能力设置不同的区间,按能力核定薪酬范围等,却迷失了企业真正的需要——价值、结果。第三种情况:为懒人而设计。一次定薪,长年有效,简单易设,却灭世了薪酬与价值的匹配。

  


  如何设计富有激励的宽带薪酬机制?1、逐步打破固定薪酬制;2、薪酬与绩效充分融合;3、倡导共赢与创造;4、实现薪酬的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值);5、目标管理、团队建设为助力绩效文化;6、一切用数据说话、明确各项标准与要求;7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

  


  当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型,一是增量奖励法,二是定量减扣法,三是存量增值法。1、增量奖励法:常用模式OKR。

  基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力,力度不大,分配的可确定性低,非常强调分配的规则和公平性。

  2、定量减扣法:常用模式KPI。

  员工的工资是基本固定的,通过KPI和BSCMBO订立较高的目标,如员工不能达到既定的目标,减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理,主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触,实现效果一般不太理想。

  3、存量增值法:常用模式KSF(特别推荐深入学习)

  从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合,通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动,增大激励的力度。同时,又非常关注两者利益的平衡与共赢。

  


  


  本文特别举例,我们公司今年在帮一家幼教行业落地实操案例分享:幼儿园最重要的是经营好自己的“人才”自2016年1月1日起正式实施的“全面二胎”政策落地后,政策带的人口红利为早幼教市场打开了良好的开端,各项统计数据显示,中国的早幼教市场规模已超过千亿。一时间创业者、投资机构、上市公司纷纷入场争夺这块千亿级大蛋糕。面对如此诱人的市场蛋糕,但又将会越来越激烈的竞争环境,每个幼儿园都将深入思考如何修炼内功,提高自身竞争力。幼儿园最大的竞争力就是硬件和软件,硬件就是指在幼儿园教室,活动场所、教具、饮食等,这个容易做到,也容易复制。最难做到的是软件,软件是指师资力量及教学内容,教学目标等,而软件的一切关键在于人,也就是内部的员工。那么,幼儿园应该如何来经营好自己的人才,建议如下:1、基层建立级别制(1)配班老师1)实习配班老师:对象是刚从幼教专业毕业或实习的配班老师;2)配班老师:转正后的配班老师;3)副班主任:享受班主任级略低的薪资待遇,随时可以晋升为班主任的配班老师。班主任1)初级班主任2)中级班主任3)高级班主任主要从入职时间、带班人数、积分、家长满意度、教学评估来定制标准;2、建立弹性薪酬制(1)中高层管理者实行KSF薪酬全绩效:以“孩子导向、家长说话、效果付费”为原则,以经营结果为分配依据,用高价值获取高薪酬;(2)基层员工实行PPV产值量化薪酬:同样以“孩子导向、家长说话、效果付费”为原则,以多劳多得为分配依据,用多付出获取高薪酬;3、建立有爱的企业文化老师们每天面对着20-30个孩子,既操心又担心,既要做好教学又要保障孩子的安全,上班几乎每分每秒都围绕着孩子转,如何让老师们能相对轻松的工作,这是幼儿园必须要做的事情,这就需要幼儿园的园长必须建立以爱为出发点的人文关怀,建立有爱的企业文化。4、建立合伙人机制优秀的人才很难找,也很难培养,如何留住优秀的人才将是幼儿园的重要根基,如果总是换班主任,家长肯定对这家幼儿园没信心,因为好的班主任都离开了。财聚人散,财散人聚!要想留住优秀的人才,做合伙人已经是幼儿园最基本的条件了,如果你还想着自己一个人赚钱,将很难再留住人才。5、建立创业机制合伙人合的是现有的幼儿园,这是不够的,如果幼儿园要发展壮大,就还得和优秀的园长一起创业开园,只要建立好创业条件,很多园长就会努力培养人才来取代自己,最后选择和企业一起创业,做大做强自己的现有幼儿园的品牌。其中幼教行业:园长是幼儿园的核心人物,园长的思维方式、管理方式将决定一家幼儿园的未来。一个企业的成功各有各的成功,一个好的园长却需要在多方面表现优秀。

  很多幼儿园喜欢对园长们做各种各样的岗位职责要求,希望园长能尽职尽责,甚至采用各种考核方式来要求园长,以促进园长做好工作,但结果往往不尽人意的。调整为KSF薪酬激励模式设计如下:

  


  常用KSF薪酬绩效激励指标1、 实收收入:主要是孩子们的实际出勤天数产生的各种费用,包含当月实收和从预收费里分摊的收入,此指标主要是提升幼儿园收入,属开源指标。2、 幼儿人数:按实出勤人数为准,此指标重点是要园长每天关注幼儿人数,防止幼儿流失或及时补充幼儿人数。3、 出勤率:孩子实际出勤天数÷应出勤天数,此指标主要是衡量孩子在园的实际有效情况。4、 退费率:保教费和餐费÷当月实收收入,与出勤率指标类似,二选一。5、 可控费用率:变动费用额÷当月实收收入(不含固定费用,如房租、折旧、摊销等),属节流指标。6、 人均服务幼儿数:幼儿出勤人数÷在职员工人数;此指标重点是提升人效。7、 班主任保有人数:保证每个班级不能出现无班主任情况,也不能由主任级以上兼任班主任,人才培育或培养指标。8、 培训、听评课时:每月必须要保证*小时的职工培养及听评课时,此指标主要保障教学质量。9、 幼儿安全:保障孩子不能有任何安全事故;10、家长满意度:园方应该在每月进行家长满意调查,及时了解家长的建议和意见,此指标属于客户维度,持续经营的关键指标。11、招生人数:每学期激励一次;幼儿园一年只招2次生,这将决定幼儿园一学期的绩效成果;12、续班率:每学期激励一次;此指标既代表家长的最终满意程度,也代是招生的主要来源。

  以上指标,并非每个都要同时激励,每个幼儿园可根据实际情况来定,重点的是每个指标不能提出高要求,要做到奖罚分明,让园长们有充分获得增加工资的机会。

  附案例

  


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