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4500人的企业不考勤没绩效,年超65亿美元,哪种薪酬方案可

2017-09-15 137次
摘要: 有那么一家企业:4500多人,不打卡,没绩效,KPI听都没听过,说白了,上不上班自己看着办,工作完成了就行。

有那么一家企业:4500多人,不打卡,没绩效,KPI听都没听过,说白了,上不上班自己看着办,工作完成了就行。一人工作,全家医保,就算是新人刚上班,说一句家里有人生病,立马放6个月的带薪假,怀孕也是一样的待遇。相信这是大家心中梦寐以求的企业,谁都想去。

照说这种无组织、无纪律、无原则的“三无”企业,是不可能被人看好的。曾经有一位《洛杉矶时报》的记者来采访,摇着头走了,报纸上坚定地预测,“你们现在可以这样管,等做到2亿美元就不行了。”

两个企业负责人不服气,等企业做到2亿美元的时候,把记者请回来,记者一看,怎么管理还这么懒散,再次出言警告,你们这样,到10亿美元就要完!

最终,“现在我们每年营收超过65亿美元了,但还是在这样管理。”记者也是信了邪,全世界估计也就你们家敢这样做生意了。

这家完美避开所有企业管理法则,却凭着这股懒散做到世界第一的公司,就是全世界内存界的一哥——金士顿!

金士顿

从上面的描述看来,虽然看似没有任何的管理,但是实际上他能够让员工发自内心的充满热情干活。这和企业的文化激励、薪酬模式密不可分。文化好,薪酬高,激励足,无疑是员工所向往的东西。员工发展好,企业自然不会差。

薪酬模式用得好,员工自然不会累

目前企业里,都喜欢用以下哪种薪酬模式呢?

一、工龄工资

很多老板为了让员工稳定的工作,都有用工龄工资的方法。这种方法有个弊端就是无形中逐年的增加了企业的成本负担,而且人员虽然稳定了,但不一定就代表了忠诚。

二、年薪制

用年薪留住人才,增加员工的期望感,但年后纷纷又陷入了离职潮里面去了。

三、送房或车

这是一种对高价值贡献的人,或者十几二十年的老员工的一种肯定与认可。但是成本之高,是否又是最好的方法呢?

四、干股分红

是留住高管,谈薪时的一种方法。但并没有让员工掏钱进来,加入双向驱动的思维,后续会显得有点力不从心。

五、赠予股份

赠予股份的魅力确实不少。但是,做股权设计都会有一种说法:买为上策、借为中策、送为下策,所以下策之计未必可取。

六、期权

员工最终能得到多少,都是由自身的价值贡献决定的。

七、签订终身制

在没有百分百了解对方,认可对方价值的时候,最好别用这招,以免得不偿失。

八。延期兑现

有效的留住人才,但激励的力度会稍微减弱,所以用时需注意。

九、合伙人制

让员工出钱但不占股,全员经营企业,共同分析增量的成果,有效的调动起每个人的积极性,增加员工的参与感。

十、不定时的使用激励

增强激励的神秘感,让企业经常充满活力的状态。

不管是哪一种薪酬模式的设计,都不能完全脱离员工的安全感不顾。否则,企业面临的将会是员工抵触、反抗,甚至造成人员的流失。老板要做的是在员工的舒适圈里,注入充满弹性、激励性的模式,让其兴奋起来。

所以,这两者的平衡点就变得十分的重要了。通过找到这个点,可给予员工创造适当的相对的安全感。

宽带薪酬之下,会影响员工的直接收入吗?

如果模式是以扣减员工的工资,压迫员工的收入为主,那这种模式,注定做不长久。

所以宽带薪酬的核心目标在于平衡。平衡老板与员工的利益,一手帮助员工增加收入,一手支持企业改善绩效。

员工收入增加了,并非伴随着企业人力成本上升,而是促进企业利润随之增长。让员工收入与企业收益实现高度趋同,从根本上解决员工与老板的利益与思维的统一性。

员工和企业利益分配将会越来越精细和长久,未来没有公司,只有平台,股东不再是剩余价值的唯一拥有者,老板只是搭平台的,员工们就是演出者,搭平台和演出者同样重要,大家必须一起分享成果。

绩效激励做到位,员工动力自然足

不以正激励、奖励为导向的绩效模式,最终必定会走向失败的结局。很多老板做绩效,往往都是想着如何去考核员工、压制员工,每年都会订很高的目标让员工去做,一旦完成不了的话,工资就会减少。导致员工一年比一年累,但工资却不见增长了多少。

对于不同层次的员工,建议设计的激励性薪酬绩效方案应该这样做:

1、高层:KSF+年薪制+股权激励。以KSF价值管理为导向,结合年薪制模式。以价值为导向、以结果为导向、以多次分配为导向,全面调动员工状态,实现绩效快速改善。

2、中层:KSF+产值+超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向,结合产值量化。

3、基层:一线岗位,产值+计件/提成+内包+KSF;

二线岗位:PPV+KSF。主要以个人产值量化为导向,结合价值管理。

在薪酬之外,增加多元化的双向驱动激励模型,丰富员工的价值与收入系统,实现员工收入由自己决定、自我计薪。

那么如何设计富有激励性的薪酬模式?

逐步打破固定薪酬制。

薪酬与绩效完全整合。

共赢与创造是核心。

实现计薪的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值)。

目标管理、团队建设助力绩效文化。

一切用数据说话、明确各项标准与要求。

很多老板都没有意识到这个问题:

企业经营困难的三大上升:成本上升、费用上升、员工流动率上升;

企业经营困难的三大下降:利润下降、销售下降、品质合格率下降。

老板们都没有在这问题上深刻、认真的思考过到底是为什么?很多人会将问题原因放在员工工资上涨、员工不满足当下福利、90后新生军进入等方面。

而我认为,造成企业问题百出、混乱、无秩序的主要因素是:

1、管理成本大:80%以上的管理成本是人与人之间的成本、沟通的成本。

2、犯大企业病、国企病:眼高手低、部门之间每天都勾心斗角,心不趋同一致,导致积极性不足、行动力缓慢、目标不一致。

3、无系统的内部管理制度:谈起制度大多数都是压力、管控的制度,让员工们时刻充满了压抑,无激励可言。

推荐一个我们正在使用并且快效落地的薪酬全绩效模式给大家,这个方法可以让员工收入一年有96次加薪的机会,但不增加公司的任何成本。

薪酬全绩效模式

基于人本增值的加薪方案(数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。)

给管理者找出核心6-8个绩效价值指标;

在每一个指标上,找到对应的平衡点;

超出平衡点,再设计详细的分配规则。

KSF模式就是将公司管理层人员的工资和绩效融合在一起的月度激励模式,这是国内目前唯一一个增加员工收入、又不增加企业成本的薪酬模式,解决企业考核的难题!帮助企业留人、激励人、快速搭建一套系统的激励机制!

因为这是把薪酬和绩效大幅度的全面融合。所以,一旦KSF模式落地到企业里,会出现两种良好的现象:

员工都会开始在意绩效的结果,因为绩效最终会作为影响工资的一大关键,当然这里推行的绩效是以正激励,奖励会导向的,而不是扣罚的思维。所以推行KSF模式之后,员工都会欣然接受。

老板也会再也不用苦恼怎么给员工去加薪了,也不用担心加上去的工资是否会影响企业的利润。因为,在这套模式里面,我们强调的就是工资的高低全凭员工自己去创造,也就是说你想要高工资,只要愿意付出高价值,满意的结果自然会给到你。

KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF与传统薪酬、考核模式的区别

剧透方法

KSF薪酬全绩效模式操作指引

如何提取与设计KSF:

第一步 :岗位价值分析

第二步 :选取6-8个指标

第三步 : 设立权重、定义

第四步 :分析历史数据

第五步 :选定平衡点(设计重点:传统薪酬方案只需调整为这个点)

第六步 :测算、套算

这种薪酬方案设计最为核心点就是利益平衡点设计:

平衡点是KSF重要的支点,这个支点的一头是企业的利益,另一个是员工的利益,而支点的核心两个面是:产值+价值!

盈亏平衡点

也称“保本点”,对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。

历史均值

全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业,可能并不会参考全年的均值,而是看最近一个周期的均值,即参照期均值。

共识点

即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形,也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如,培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。

保守预算

由于可参考数据不全或新业务存在不可对照性等原因,可用保守方式进行推测、预算。同时很多企业喜欢做大预算、做高目标(乐观预算)。不同的是,保守预算强调正常情况下的可实现性,排除一些可能性与单纯期望性。例如,公司明年新开一个项目,预计可做到销售额1000万,但这可能是乐观估计,管理层可能更愿意接受800万的销售目标。

同期可比值

通常是对AB季或特殊期的直观对照,令平衡点更准确、更有说服力。

总结:经营的核心在于人,人的核心在于激励;激励的核心在于分配,分配的核心在于薪酬设计。

文/吴老师


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